怎么知道你部門負責的團隊的必須，事實開非點是如此這項工作由團隊來完成更好？建議你通過三個測試來確定團隊是否適宜此情況。

　　第一個問題，這項工作必須由不止一個人來完成才會更好嗎？回答這個問題，有一個好的指標，即工作的復雜程度和是否需要不同的視角。簡單的任務或許最好交給個人完成，這類工作無須多樣化的投入。

　　第二個問題，這項工作是不是有一個共同目的或者一組目標，由群人來完成要好過單個個人目標的總計？例如，許多新車銷售商引入了團隊，這個團隊鏈上有客服人員、機械師、零配件管理專員以及銷售代表。這樣的團隊能夠很好地承擔起集體責任，從而確保滿足客戶的需求。評價團隊是否合宣的。

　　第三個問題是，成員之間是否存在相互依賴的關系。當存在個相互依存的任務，而整個任務的成功依賴于他人的成功，這時使用團隊就是有道理的。

　　例如：

　　足球顯然是團隊運動項目。若想取勝，就需要相互依賴的球員間大量的配合。與此相反，接力賽跑和游泳或許就不算真正的團隊，他們是個體的群組，要分別看個人的表現(xiàn)，他們的總成績只是個人表現(xiàn)的聚合加總。

　　現(xiàn)在，讓我們再來分析組織中特定的人以及組織的傳統(tǒng)。

　　許多人生來就不是團隊人。他們要么是獨行俠，要么是那些總是希望別人發(fā)現(xiàn)自己個人貢獻的人。有大量的組織歷來都培育個人成就，已經(jīng)形成了傳統(tǒng)。他們的工作氛圍是極具競爭性的，只有強者才能留在組織中。

　　最后，在“群體性”方面，不同國家之間存在差異。有的文化適合團隊，有的文化則不然。使用團隊的本質障礙是個體的阻力，因為在團隊里，雇員的成功不再被定義為個體績效。作為一個表現(xiàn)好的團隊人你必須開放而坦誠地溝通，必須求同存異、化解矛盾，必須為了團隊利益升華個人目標。而對于許多員工而言，這是相當困難的任務，甚至是不可能完成的任務。

　　對于創(chuàng)建團隊的人來說，有兩個挑戰(zhàn)是至為艱巨的：

　　第一，你所處的民族文化是高度利己主義的；

　　第二，在一個已經(jīng)形成個人價值至上的傳統(tǒng)的組織里，建立團隊。

　　再次舉例說明，企業(yè)在搞文化建設時，按組織文化五要素中的“體現(xiàn)出英雄式人物”進行組織的團隊設計，將“最佳操作工”，’技術最優(yōu)秀員工”作為“英雄式人物”再利用儀式典禮，溝通網(wǎng)絡等等進行宣傳，到后來會發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)過精心包裝的“最佳操作工”，’技術最優(yōu)秀員工”等“英雄們”沒有一點“團隊貢獻”。因為組織設計時就是鼓勵個體成就、個體識別------當企業(yè)形成個體英雄主義時。這些“英雄”卻變成的組織的“異己”份子。企業(yè)再想導入以團隊為重的文化時，一定會遭受沉重打擊。

　　最后說明一下，業(yè)務團隊中，某個占據(jù)業(yè)績50%甚至80%的英雄，也是個體英雄，只是他是個能“拯救組織”的個人英雄。

　　另一種情況，在具有強烈群體意識的員工中，也就是團隊成員的初衷是圍繞我在團隊中的貢獻是什么與我怎么協(xié)助他人將來事做好的思想下，建立團隊文化，對應的管理挑戰(zhàn)就沒那么苛刻。

　　員工之間的凝聚力是一家企業(yè)生命力的直觀表現(xiàn)，也是左右組織效率的一個重要因素，所以不少管理層，包括老板都為這方面的建設殫精竭慮，煞費苦心。于是團建活動就變得非常有必要了。發(fā)展到現(xiàn)今社會，不得不說，幾乎每一個企業(yè)都需要團建。尤其是下面這幾種類型的企業(yè)，團建更是必不可少。

　　1、剛成立不久的公司

　　剛成立不久的公司在社會知名度、企業(yè)實力等方面的展示都還不足，想要留住員工，誘人的薪資福利必不可少，團建也要作為重點投入方向，它不僅能快速使團隊成員迅速融入團體，同時也是企業(yè)文化建設的需要。

　　2、員工較多的公司

　　員工較多的公司可能意味著同事之間的溝通較少，尤其是上千人的公司，很多同事可能互不相識，大家僅僅在自己的“小團體”中交流，部門之間的溝通甚少，需要部門間協(xié)作的時候，這種劣勢就會表現(xiàn)得愈加明顯。

　　3、執(zhí)行力差、業(yè)績不太可觀的公司

　　人才是公司非常重要的因素之一。如果公司的業(yè)績不太可觀，除了要考慮戰(zhàn)略等方面的問題外，還要把員工執(zhí)行力、協(xié)作力等作為重點考察因素。員工的執(zhí)行力、協(xié)作力差很大程度上源于上下級間、同級間、部門間的溝通交流不夠，因此業(yè)績總是提不上去的公司要好好反思一下是否存在這方面的問題了。